編者按：本文經(jīng)授權轉載自聯(lián)想之星微信公眾號（legendstar1），從 B2B 起家的阿里巴巴，依靠著挨家挨戶的地推團隊，培育了中國第一批觸網(wǎng)商家，而這支地推團隊也塑造了一大批阿里高管和創(chuàng)業(yè) CEO。在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè) CEO 特訓班的產(chǎn)品與營銷課上，前阿里巴巴副總裁、美團 COO 干嘉偉與前支付寶航旅事業(yè)部總經(jīng)理、飛來客創(chuàng)始人朱磊，向大家分享了他們在這支地推鐵軍中的經(jīng)歷與收獲。

　　【朱磊：阿里鐵軍如何鑄成？】

　　為什么叫阿里鐵軍？我把它定義成三塊，鐵的目標、鐵的紀律、鐵的意志。

　　1、在阿里，目標是這樣完成的

　　第一是鐵的目標，阿里在貫徹 “忠于目標” 的時候是怎么做的？

　　我們每個月在月底的時候，各個部門都會把自己下個月的目標寫出來，并且會細化。目標細化到每一個小團隊，每一個個人，也就代表著層層綁定，目標不是一個部門領導的責任，也不是一個區(qū)域經(jīng)理的責任，而是所有人的責任。目標分進公司給到區(qū)域的時候，區(qū)域要分給下面的經(jīng)理、主管，主管要分給每一個人。

　　一旦目標敲定之后，從下個月的 1號開始，這個目標就時時刻刻跟在你身邊，用各種各樣的方式。

　　這些目標全部會寫下來，他不會是口頭的。

　　我們的辦公室里面都會貼上專門的板子，你的目標是什么，每過一天你的目標完成了多少，還剩多少。不同的組織，列的是不一樣的。在區(qū)域就列下面各個主管組，各個團隊；而在團隊里面，他就列團隊每一個人。

　　每天早上我們一起有個啟動會，去看這個目標，今天還離目標有多少，你就知道你還差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，我們再來開會討論一下目標有沒有可能實現(xiàn)，風險點在哪里，目標是時時刻刻印在腦子里的。

　　另外，短信和郵件也是每天跟蹤的。每一個人，誰完成了目標，或者誰離目標是最接近的，我們都會有戰(zhàn)報。我們會有專門的區(qū)域的銷售協(xié)調(diào)來搜集信息，來做這個戰(zhàn)報，每天晚上都跟進。你晚上回到公司，收到郵件，你看到的一定是這個戰(zhàn)報。另外一個是短信，每一個在外面奔波的銷售，他的手機每天要收到 N 多條短信，這個短信當然有一些是鼓勵的東西，有一些是安撫的東西。同時也會跟上，誰誰誰又成功了，他的目標已經(jīng)提前完成了，誰誰誰的目標還差多少，今天你可以完成多少。

　　就這樣，目標真真正正地印在每一個細胞里面，想忘你都忘不掉。

　　如果目標完不成會怎么樣？目標完不成，公司沒有任何處罰，但是所有人的目標既然已經(jīng)公布出來了，那就代表它跟你個人的榮譽，跟你團隊的榮譽也掛鉤了，到月底，你沒有完成，在月初啟動會上，比如說我完不成我要剃光頭。我剃過光頭，是因為我下面一個團隊他沒有完成他的目標，導致整個公司沒有完成，那兌現(xiàn)承諾，我也剃過。

　　另外一個就是，完不成目標的這個員工，到月底，他的緊張程度，他的心理壓力非常大，他甚至于睡不好覺。而這不代表他真的就是在乎這個收入。在乎什么？因為他會清楚的知道，我完不成，我的團隊可能完蛋了，我團隊里面其他人，一個團隊假如十個人，其他九個就算完成了，他也要跟我一起，面對這種失敗。大家是一體的，面對這種失敗，這時候壓力會非常大。

　　而此時此刻，從他的領導，包括他的隊友都會在月底的時候全力以赴去幫助這個還沒有完成，而且他可能完不成的人，這個過程當中無形的把團隊的凝聚力提得非常高。你看這個已經(jīng)不僅僅是一個目標的問題了，他更多的是一個團隊建設的問題，一個團隊凝聚力、團隊戰(zhàn)略的問題了。

　　我也親歷過這樣一件事，我還在做銷售的時候，那個月我們團隊的目標是一百萬，當然我個人目標已經(jīng)提前完成了，但是最后一天中午，我們盤點一下，還差三萬，所有人瘋狂的出去拜訪 A 類客戶。我們拜訪的時候，很多客戶已經(jīng)明確表示，我下個月就會跟你們合作，這個月我有點事情我忙不過來。這種客戶按說來講，我們不宜把他逼的過緊，也許會逼走了，但是為了團隊的目標，所有的人都去干這個事情。最終這個目標是我把金額添上的。

　　我做了什么事情？首先我跟一個客戶從下午兩點鐘一直談到三點半，客戶終于有些松動，愿意接受了，趕緊去簽合同，簽完之后，已經(jīng)快接近四點了，銀行要關帳了，客戶說我已經(jīng)給你簽了，你看銀行馬上關帳，我的財務正好也不在公司，那你明天過來吧，明天我把款打給你。但是這個款不到，是不記入業(yè)績的，我跟客戶極力爭取，一定給你們財務打電話，你們財務在哪里？公章有沒有帶在手上？如果可以的話就近找銀行可不可以轉？客戶說不太可能了。

　　到最后，我跟客戶再商量，跟他講我們團隊的事情，我給他看了同事給我的短信，跟我說，有沒有需要幫助的，我立即可以到你的客戶那兒去，我跟你一起去談這個客戶，一定要把這一單拿下來，客戶最終感動了，客戶說做銷售見過，沒見過像你們這么瘋狂的。最終客戶取現(xiàn)金給我，說 OK，沖你們的精神，我們愿意成全你們。

　　2、那年，我們損失的八百萬美金

　　一個團隊要有戰(zhàn)斗力，他的管理絕對不是松散的，他的紀律一定是非常嚴格的。

　　馬云說他最欣賞阿里的干部，經(jīng)常會提到我們的干部調(diào)動，從來不會出現(xiàn)任何問題。一個分公司經(jīng)理在廣州，比如說今天下午接到總部的調(diào)令，說把你調(diào)到蘇州分公司去。今天下午通知，明天早上就到，絕對沒有任何問題。哪怕有家庭在廣州，老婆孩子在廣州，第二天上午一定會準時出現(xiàn)在蘇州分公司，這是絕對沒有任何問題的。

　　另外一個也是很多人特別糾結的事情。阿里早期期權獎勵還是蠻可觀的，在 2003年，當年的業(yè)績做到一百萬，他的期權獎勵是兩萬股票，也就是今天上市的八萬股，今天八萬股是個什么樣的概念？八百多萬美金，很多人的這筆股票都損失掉了，為什么？因為 2003年 公司成長很快，很多銷售在業(yè)績做到超過 90 萬的時候，公司突然就把他提升為主管了，直接就告訴他，你的能力不錯，去承擔這方面責任吧，做主管，明天趕到北京參加培訓。也是當天下午通知，第二天要趕到杭州去參加培訓，很多員工很糾結，但還是堅定地執(zhí)行了。其實再給他半個月時間，他的百萬就完成了，當時兩萬股，也就是今天的八百萬美金就到手了，但是那時候提升的很多主管，這個期權就都損失掉了，今天想起來的時候心里面會小小的遺憾，但是從整體角度來說也是無怨無悔的。因為這家公司給到我們東西太多了，除了股票，有關于成長的各方面的東西給到太多了，這就是我們鐵的紀律。這個紀律無關乎你的地域，無關乎你的職位，無關乎你的收入，你的股票，什么都無關，只有一個就是執(zhí)行，就是紀律。

　　3、地推鐵軍的一天

　　鐵的意志，這個意志很多人都會講，我們要去穿越沙漠，我們要去攀登某一個高峰，當然那個需要意志的，但是我們認為最磨煉人意志的應該是一件簡單的事情重復做。我相信你攀登一座高峰，你的意志所經(jīng)受的考驗，不會超過一個十年如一日在一個生產(chǎn)線上擰一顆螺絲的工人。

　　同樣的道理，也體現(xiàn)在銷售上。銷售更多的是年復一年、日復一日在外面去奔波，去拜訪無數(shù)的客戶，一天拜訪五家客戶、十家客戶，一年要拜訪多少家客戶，每天重復的同樣的說詞，每天做著同樣的事情，每天面對的各個老板同樣的眼光，同樣的異樣的眼光，或者說同樣的對你的欣賞，每天都是這樣。

　　一個銷售如果說他真能年復一年、日復一日做這個，他的意志我是毋庸置疑的。尤其是我們這個叫直銷，做直銷是要上門拜訪，跟你做電話銷售不一樣，做電話銷售，你看不到客戶的表情，你感受不到客戶的那種排斥，那種感覺還好一點。上門是更容易產(chǎn)生壓力的。

　　大概常規(guī)來講是這樣，朝九晚六這個不會變。但是我們的員工一般是八點鐘會到公司或者到辦事處，很多小辦事處我們都是租的是民房，每天早上八點鐘到，把客戶資料打印出來，今天的路線排好。到九點鐘，就在別人剛剛到公司上班，泡一杯茶的時候，我們的員工已經(jīng)把所有的東西都準備好，出發(fā)了。我們的工作在九點到六點是跟我們的辦公室是無關的，是跟老板（客戶）的辦公室有關的。九點鐘你出去，上午拜訪客戶。

　　中午很多時候，在城市市場還好，在一些偏遠的一些市場，比如永康這種地方，有很多工廠企業(yè)，可能就在田間。所以每個人包里就背著礦泉水，帶著面包，就是以防這個地方?jīng)]有吃飯的地方。有的時候可能在飯館里面稍微坐一會兒，趴在那，瞇一會兒，就開始下午繼續(xù)拜訪。到晚上六點鐘，回到公司，團隊到一起分享。白天遇到一些什么類型的客戶？一些什么樣的客戶有怎樣的反饋意見？怎么樣處理比較好？大家交流學習，再一起團建，比如說一起吃晚飯。完了之后再去寫日報，把東西寫出來，進到系統(tǒng)里面。再然后開始收集第二天要用的客戶資料，基本上到十點才會結束。十點結束之后，很多員工是帶著電腦到家里面。回到家洗完澡，躺在床上，電腦又打開了，再收集一點資料，明天盡可能的多拜訪幾家，這是整個一天。

　　我相信聽完這一天很多人已經(jīng)崩潰掉了，但是我們的銷售他們就是年復一年、日復一日就在做這樣的事情。所以我說這三個完全可以證明到我們這樣一只隊伍絕對可以叫鐵軍。

　　【干嘉偉：我在阿里最大的收獲】

　　1、招聘的關鍵是畫美人圖

　　學員：地面部隊如何招人、留人？阿里和美團是怎樣做的？

　　干嘉偉：企業(yè)如果覺得招聘比較慢，其實很多時候還是你不知道要招什么樣的人，就是你的標準是不清晰的。

　　我覺得招聘的關鍵是要有個美人圖。就像美團，我們所有的經(jīng)理去面試，都有一張面試表，表上有大概 20 多個問題。這是我花了很多時間跟大家討論出來的。對我們之前做得好的那些業(yè)務人員，總結歸納他們的特點：學歷、出身、工作經(jīng)驗、年齡，我們叫畫美人圖，把這個美人圖畫出來，你自然會知道你要找什么樣的人。再把它固化成問題，接下來所有人招聘，都必須得問這 20 多個問題，這就像一個規(guī)定動作。問完了，你得有個評價打分，打完了分還不算。這個人干得不好，過兩天走了，走的時候，要有一個離職面談，為什么走？哪里不合適？談了之后再拿來跟他入職的時候你對他的評價再去對。你當時覺得他是這樣，可能有這個風險，他現(xiàn)在出了問題是這樣的。那你接下來面試怎樣調(diào)整準心。這是一個長期訓練、反復對標的過程。

　　根本還是要知道自己要招什么樣的人。

　　2、我在阿里最大的收獲：管理的四個層次

　　學員：北京的團隊做的還不錯，但是外面的團隊做的不好，怎么把北京團隊的模式復制到外地去？

　　干嘉偉：北京干的不錯，但很難復制到其他城市，最根本的原因是，你為什么北京干得不錯，你是不知道的。比如說肯德基，他最牛的是有操作手冊。炸雞塊，選什么樣的雞？油溫多少？放下去炸多久怎么樣？他有個操作手冊。通過所謂的 SOP（標準作業(yè)流程），只要按照這個標準作業(yè)流程做，出來的東西是差不多的。

　　管理，有幾種層次。 最初級的，其實就是沒啥管理，大家創(chuàng)業(yè)，一幫人在一起轟隆隆就干。有的干得好，有的干得不好，跟每個人的干勁和他的經(jīng)驗和特點無關。我聽上去，你有點像處于這個階段。說白了，好和不好就是看這個地方的經(jīng)理，經(jīng)理好就好，經(jīng)理不好就不好。這是初級階段。

　　第二個階段，就有績效考評了。獎優(yōu)罰劣。你為了讓這些干的不好的有壓力，讓他去干好，讓干的好的人有積極性，越干越好，就要有績效考評。你定一些目標，按照結果，你給他分獎金也好，分期權也好，我們把這個叫結果管理。

　　第三階段，叫過程管理。因為結果是過程帶來的，有一句話叫凡夫為我菩薩為因，就是一般人去拜菩薩，他基本上是以結果管理，他說菩薩保佑我健康，保佑我平安，保佑我發(fā)財，這個都是他要的結果。但是菩薩沒有跟他說，你要平安，你要健康，你得少吃肉多運動，不能熬夜。這些是什么？是過程管理。但是因為菩薩他沒有給他這些過程管理的輔導，所以基本上拜菩薩就是不太有效的一種方式。但其實很多的管理人員，在第二層次。就跟拜菩薩一樣，他就說我給你下一些目標，你完成了我就獎你，但是沒告訴你怎么去完成這些目標。第三個層次，就是我不僅要給你明確的目標，明確的獎懲，而且我告訴你，怎么樣才能做到這個結果。

　　像你這個例子，比如說北京做的好，那肯定是過程做的好。廣州做的不好，肯定是中間的哪個過程是有問題的。所以你要有了好的過程管理，那去考核廣州的經(jīng)理，就不是簡單的 “再干不好就滾蛋”，如果他真的滾蛋了，你也不見得就好了，你只不過是再請一個人來撞次大運，撞對了就好，撞不對那再換一個人。

　　但是你如果有過程管理或者 SOP，那你就會跟他講，“你這個做的不好，我們有十步流程，你這三步是有問題的。你這三步應該按什么要求走，你不這樣走，我就會怎么樣。” 然后你在中間做很多核查，每周或者隔幾天去看看這三步改了沒有。這才是重要的，才是幫助他去把這個事情做好。

　　第四個層次是培養(yǎng)人的過程。其實中國人是比較喜歡把管理和領導混為一體的。比如經(jīng)理是一個管理職級，但大家喜歡看到經(jīng)理就喊領導。實際上管理和領導有非常本質(zhì)的區(qū)別的。

　　管理是任務導向，他關注的是流程、過程，拿到結果。領導是人員導向，他講的是培養(yǎng)人、激發(fā)人。

　　所以從管理而言，你每天要面對的挑戰(zhàn)就是，講難聽點，我怎么樣看著這幫小子，一不小心，他就昧了我的錢了，偷懶了，他就瞎報帳，這是所有管理人員每天在面對的問題。

　　但如果換個角度來講，如果你的下屬能跟你一樣的話，那其實你就不需要管理。如果你的經(jīng)理都跟你一樣的能力、立場、境界，那你就輕松了。這就是我們講的領導。我覺得最有效的管理方式還是把你的下屬培養(yǎng)得跟你一樣，甚至比你更好，這樣你就輕松了，你可以去做其他附加值更高的事情。

　　第四個層次的關鍵，還是去培養(yǎng)人。尤其像你這種 B2B，業(yè)務人員平時要上門拜訪的。這種工作的特點，就是上班的時候是脫離監(jiān)管的，他上班了你就看不見了，你看見的時候他是不上班的，或者是沒創(chuàng)造價值的。你可以用手機，看他軌跡，今天說的拜訪路線有沒有這樣走，在這個地方停留了兩個小時，到底是在談客戶還是在睡大覺？雖然科技的發(fā)展給我們提供了更多的管理手段，但是這是貓抓耗子的游戲，如果這樣子去管，你永遠帶不出一個很牛的團隊。

　　但如果你把他們變成無論能力還是意愿都跟你站在一條線上，如果你只要說培養(yǎng)他，激勵他，他干得好你給他鼓掌，那你壓根不用去這樣管。這是第四個層次。

　　大部分的創(chuàng)業(yè)公司在第一層次，大部分的世界五百強外資企業(yè)在第二個層次，其實能做到很好的過程管理的企業(yè)已經(jīng)不多了，能做到第四層次就更少了。我認為，馬云包括阿里最大的成功，我在阿里最大的收獲，就是知道在管理上面還有這么幾個層次。