使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是一切行為的出發點。具有強烈使命感的同仁不會被動地等待著工作任務的來臨，而是積極主動地尋找目標；不是被動地適應工作的要求，而是積極，主動地去研究，變革所處的環境，并且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。所以，作為一個領導者，一定要引發全員為使命感而工作，而不是為了老板，為了企業，也不是單純為了一份薪水而工作。
比爾.蓋茨曾說：“我不是在為金錢工作，錢讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現出來的使命感才是我真正在意的。”這個世界上有一個關于財富的最大秘密——只要你天天想方設法在你的行業中做到第一名，那你一定能夠獲得意想不到的財富。
現代不少人都想得很簡單：工作就是為了賺錢，養家糊口，圖生存。這沒有錯，這是工作的本來面目。可是如果工作僅僅是為了賺錢，那么，世界首富比爾''''蓋茨為什么還要工作？華人首富李嘉誠為什么還要工作？他們都一直在很努力地工作。答案很簡單，他們不是為了金錢和財富，而是為了使命。世界上的絕大多數百年企業，跨國企業都有自己的使命：
迪斯尼公司——使人們過得快活；
索尼公司——體驗發展技術造福大眾的快樂；
惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻；
耐克公司——體驗競爭，獲勝和擊敗對手的感覺；
IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步；
沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西；
微軟公司——致力于提供使工作，學習，生活更加方便，豐富的個人電腦軟件；
什么是使命感呢？馬克思曾說過：“作為確定的人，現實的人，你就有規定，就有使命，就有任務，至于你是否意識到這一點，那是無所謂的。這個任務是由于你的需要及其與現存世界的聯系而產生的。”使命是客觀存在的，不以人的意志為轉移，無論你是否愿意接受，無論你是否意識到，是否感覺到它的存在，這種使命伴隨人出生而降臨到每個人身上。
使命感，即人對一定社會一定時代，社會和國家賦予的使命的一種感知和認同。對于使命的意義是什么？人為什么要承擔使命？自己的使命是什么？人應該通過怎樣的努力，以怎樣的實際行動去實現自己的使命？對于這些問題的深入思考和感知。并在這種使命感的指導下，完成自己的使命，實現人生的價值。
譚小芳老師了解到，企業文化對員工的推行一般會經歷這么一個過程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——認同——升華。這個過程是循序漸進的，而不是一蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化升華的最高表現，也是企業文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業。而使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。
有人問三個正在教堂工地施工的建筑工人同樣的問題：你在干什么？第一個工人說：“我在砌磚頭。”第二個工人說：“我在建世界上最大的教堂。”第三個工人說：“我在建設一個凈化人們心靈的場所。”為什么做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢？其實這種巨大的差異完全來源于他們對自己所做的工作的使命感的認識。有沒有使命感，是決定他是痛苦的工作還是快樂的工作的關鍵因素。我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工？
第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飚升；
第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足，可以培養，換個崗位試試；
第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業；
第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，可以給機會，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他走人。
使命感并不僅僅是企業的事情，企業的所有事情最終都要落實到每個員工身上。使命感是員工前進的永恒動力。有了使命感，他們會覺得工作絕對不僅僅是一種謀生的工具，而是實現自我價值的一個途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的一環。
員工對組織的忠誠，首先來自于員工對組織的感情依附。大量研究表明，對組織有較強感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，并具有較強的工作動力。那么，如何才能提高員工對組織的感情依附呢？著名企管培訓專家譚小芳老師總結以下五點，對員工提高對組織的感情依附有很大的幫助。
1、讓所有的員工有使命感
使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做的意義。一個組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那么這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。比如，一個企業的存在，絕對不能僅僅以賺錢為唯一目標。
除了賺錢之外，企業還應該服務社會，創造文化，提供就業機會，提供高質量的產品和服務給消費者。這些都是企業應該具有的目標，也可以說是企業的使命。一個企業如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那么這個企業最終一定會有很大的發展。仔細研究那些世界著名企業，我們會發現，任何一家企業都不是以贏利為自己的最高使命，它們大多以服務社會，造福人類，改變生活之類的崇高使命作為自己企業文化的核心。
2、讓留在組織中的員工有安全感
人是社會的動物，人的社會屬性，決定了外界對人的各種刺激，將產生不同的反應，而這種反應，將會影響到人的行為表現，進而影響到個人在組織中的績效。對于那些符合組織要求的員工，組織應該利用各種機會，運用各種途徑，表示組織對他們的認同，讓他們有一種職業安全感。這種安全感，也是一種廣義的報酬。這個時候，員工會有一種很強的歸屬感，員工在安全感非常好的工作環境下，會對自己職業產生一個良好的預期，更加會看重自己長期職業素養的提升，從而能激發自己的全部潛能，投入工作。這個時候，員工對組織會有很強的感情依附。
為什么日本的許多企業實行“終身雇傭”制度？因為這些享受“終身雇傭”制度的員工，想的從來不僅是這個工作可以拿多少錢或者在這個工作崗位可以得到什么利益。他們身上都有雙重的使命感。首先，他們身上有一種對公司使命的認同。這種認同最終表現在他們的工作中，公司的使命也通過他們的工作去實現。
另外，他們對社會具有使命感。例如，參與研究新藥的員工，為的不是推出新藥替公司賺錢，而是找到對人類有益的藥品。對他們而言，職稱和薪資不是最重要的，他們希望能為心中的使命感工作。產生了使命感，會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值實現是人類需求實現的最高表現。自我價值實現了，求仁得仁，夫復何求？若所有的員工都能產生使命感，企業文化的效力就達到了頂峰。管理者就可以做到無為而治了。
3、讓被解雇的員工有公平感
公平是一種感覺。公平不單要強調結果的公平，更加要強調程序的公平。如果沒有一個公平的程序，就不可能會有一個公平的結果。在組織中，員工對公平感的體會，主要來源于升遷機會（程序公平）和待遇（結果公平）。在程序公平和結果公平之間，員工關注的不是絕對的公平，而是相對的公平。如果讓一個不合格（這也是相對其任職職位而言的）的員工離開組織，并且要讓其感覺到受到了公平的對待，這是一件極其困難的事情。這對組織中的人力資源部門和直線經理，提出了很高的要求，但這又是一個對員工具有強烈感情依附的組織必須要求做到的。
4、讓所有的員工有認同感
讓所有的員工都對組織有認同感，這是對組織提出的更高的要求。認同感的形成，除了前面提到的要認同使命感之外，還要在員工內心植入更多的情感和思想。認同感需要更長時間的經營。讓員工了解組織的內部活動和相關信息是提高員工認同感的一種有效手段。員工會通過對組織日常行為的觀察，來了解組織的特征與行事的準則，如果這些準則和員工的價值觀有某些相似的話，這時員工就會不斷的對組織產生認同。
大道無形。企業文化是個看不見，摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不好理解。的確，企業文化的理念大都比較抽象，而每個員工的受教育程度，接受能力都不盡相同，讓所有的員工都能全面理解，確實有些困難。但是，企業若能將核心價值理念變成生動活潑的寓言和故事，不但利于記憶而且便于宣傳。比如，對企業內所發生的符合核心價值理念的故事，將其概括為企業文化理念在企業內傳播，不但真實，而且更能鼓勵其他人，鞭策后來人。
海爾集團張瑞敏也認為，“在確立企業的價值觀時，提出理念不算困難，困難的是讓人認同這些理念。”《圣經》為什么在西方深入人心？靠的是里面一個一個生動的故事。推廣某個理念，講故事是一種很可取的方式。比如海爾提倡“創新”，提倡“尊重每一個人的價值”。有一次提出了一個“人人是人才”的口號，一開始員工反應平淡，無動于衷。
他們可能都在想，我又沒受過高等教育，當個小工人，算個什么人才？這時他們就把由一個工人發明的一項技術革新成果以這位工人的名字命名的事跡編成故事寫出來，并且讓文化中心把這個故事在所有員工中宣傳。很快，工人中就興起了技術革新之風。海爾的文化中心經常在傳播著種種故事，這對企業的穩定發展起了十分重要的作用。
在一個新成立的創業公司里，幾乎所有的員工都具有使命感。仔細想想，這也是很常見的。你自己也是這樣的。大部分的員工認為他們工作中最難忘的部分就是參與一些新項目：開發新產品，拓展新市場，打敗新的競爭對手等。總而言之，具有使命感對于我們能否在競爭中獲勝具有重要的意義。
創業家和員工們在公司成立初期很自然的就會具有使命感。但是，當公司發展到穩定階段，員工們有穩定的長期工作，他們的使命感反而比以前減弱了。要具有使命感，首先要對它有一個明確的認識。我們可以從理查德?布蘭森這樣的世界知名創業家的行為中得到答案。大部分的創業家們都不善于將他們的使命表述出來，但是我們可以從他們的行為中看出他們的使命。也就是他們每天所做的事情和他們做事的方式。每個人，企業和國家都應該知道他們的任務是什么，怎樣做才能完成這個任務。
