前言：血栓是人類多種病患的常見誘因，血栓形成的初期，人體沒有明顯的病癥現象。一旦出現癥狀后，血栓已經開始威脅重要的生命器官。人類為了自身的健康，當然不希望患上血栓，企業也一樣。組織血栓也是悄悄發生的，當出現癥狀時已經難以解決了。那么，如何發現企業組織血栓？如何消除企業組織血栓呢？ 企業由許多人組成，不同的人有不同的行為要求、權力和工作內容，彼此協調。企業中不同的人類似于人體不同的器官——人體通過血液的流動，將所有器官的功能協調起來，讓人體能夠正常地運轉。與人體不同的是，企業內部不同的組織之間流動的是文化。人體內能形成血栓，阻礙血液的流動，導致組織器官供氧不足，無法結合血液內的自由基，進而產生細胞變異，造成器官功能的衰竭，最終導致人體的死亡。企業這個組織又何嘗不是如此。 企業組織血栓不僅是中國企業的多發病癥，西方企業也不例外，組織血栓是企業日益發展龐大的必然結果。企業因組織血栓導致文化傳導不力，從而引發高層強化企業精神建設，加大企業文化建設的力度。出現血栓后，人體會自動提高血液壓力，加快血液流動，但血栓仍然存在，并隨著血壓的不斷提高漸漸加大……與之類似，企業最終會喪失贏利能力，失去組織活力，喪失市場競爭力，默默消亡。 一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，這其中，如何溝通是一個大學問。對于企業管理者來說，要盡可能地與員工們進行交流，使員工能夠及時了解管理者的所思所想，領會員工的所思所想，明確責權賞罰；而平級之間及下屬與上級之間的溝通則消除彼此之間的誤解，或者了解彼此心中的真實意圖，使團隊在工作中發揮出更大的效能。可是，筆者發現，在現實生活中，領導與員工之間相互溝通并不是一件容易的事。 著名企管專家譚小芳表示，在企業管理中，善于與人溝通的人，一定是善于與人合作的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結果必然怠慢工作。這樣的團隊領導肯定難成大氣候，難有大作為。 兩點之間最短的距離是直線，但在人和人之間，最短的距離是曲線，有些話就是不能直接說，這就是職場溝通的潛規則。譚小芳了解到，有一位企業家說過一句話：企業80%的矛盾和誤會都來自于溝通不暢。一家企業的發展20%靠戰略，80%靠執行，執行的80%在于充分的溝通，而企業80%的矛盾和誤會也基本都來自于溝通不暢。怎樣做才能達到一個充分的溝通效果？ 比如，你看“悟”字，豎心旁，五個口，那你就經常跟人溝通嘛，用心跟五個人交流，這五個人也用心跟你交流。如果你能找到五個跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟到道了。了解對方想聽和不想聽的、喜歡和不喜歡的，以及對方的擔心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質的溝通，應把注意力放在結果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評價一個人素質高低的重要指標。 在團隊管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導致嚴重的后果。因此，要學會溝通，掌握溝通的途徑，因為它不只是語言，還包括動作、姿態、眼神、表情等。有時，一個眼神，一句“我來了”，抱一下肩膀，笑一笑……都會有很大的作用，讓你工作開心、事業有成。在當今企業中，管理者良好的溝通能力已經成為激發組織智慧和活力的關鍵因素，甚至關系到企業未來的發展。 一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，團隊成員之間如何溝通是一門大學問。因為，成員之間如果溝通不好，往往會產生矛盾，形成內耗，影響企業的正常運轉。對于溝通能力，我們很多人往往感覺這是一種看不見、摸不著的東西，無從下手。溝通在管理當中究竟處于一種什么狀況呢？我們可以通過兩個數字很直觀地反映出溝通在企業中的重要性，這就是兩個70％。 第一個70％是指，企業的管理者實際上70％的時間都用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面的溝通方式，各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，所以說管理者70％的時間花在溝通上。第二個70％是指，工作中70％的問題是由溝通障礙引起的。比如常見的效率低下，實際上常常是有了問題、出了事情后，大家沒有進行及時的溝通或不懂得如何去溝通而造成的。另外，企業里面執行能力差、領導力不高的問題，歸根結底，都與溝通能力的欠缺有關。比如說店長們在績效管理的問題上，對于下屬，經常有恨鐵不成鋼的想法，覺得年初設立的目標員工們沒有達到，工作中對他們的一些期望也沒有做到。 開誠布公的交流和溝通是團隊合作中最重要的環節。人與人之間遮遮掩掩、言不由衷甚至挑撥是非的做法都會嚴重破壞團隊中的工作氛圍，阻礙團隊成員間的正常交流，并最終導致項目或企業經營失敗。溝通對團隊的工作展開起著關鍵性的作用，研究表明，團隊的成員80%的工作效率來自于良好的溝通。 著名企管專家譚小芳老師表示，通過有效溝通，可以有效防止團隊內部成員之間以及團隊與客戶之間由于文化語境的差異而帶來的矛盾和沖突，維護團隊目標的一致性。比如，在開會討論問題的時候，與會的所有人員都應當坦誠地交換意見，這樣才能做出正確的決定。如果某個人因為考慮到某些其他因素(比如不愿反駁上級領導的意見)而在會議上不敢表達自己的觀點，一味地唯唯諾諾，會后到了洗手間里再和別人說“其實我不同意他的觀點”，這種戴著假面具工作的人不但不能堅持自己的觀點，還會破壞公司團隊的溝通和交流渠道，對工作產生負面的影響。 微軟公司有一個非常好的文化叫“開放式交流(Opencommunication)”，它要求所有員工在任何交流或溝通的場合里都能敞開心扉，完整地表達自己的觀點。在微軟開會時，大家如果意見的不統一，一定要表達出來，否則公司可能錯過良機。當Internet剛開始時，很多微軟的領導者不理解、不贊成花太多精力做這個“不掙錢”的技術。 但是，有幾位技術人員，他們不斷地提出他們的意見和建議，雖然他們的上司不理解，但是仍然支持他們“開放式交流”的權利。后來，他們的聲音很快的達到比爾.蓋茨的耳里，促成比爾改變公司方向，徹底支持Internet。從這個例子我們可以看到，這種開放的交流環境對微軟公司保持企業活力和創新能力都是非常重要的。 徹底的開放式交流也有缺點。開放式交流有時會造成激烈的辯論甚至是爭吵，而吵到氣頭上有時會說出不尊重別人的語言，會破壞人與人之間的關系。因此，微軟公司的總裁史蒂夫.鮑爾默去年在微軟的核心價值觀中，提出要把這種開放式交流文化改進成“開放并相互尊重(Openandrespectful)”。這要求在相互交流時充分尊重對方。當我們不同意對方的意見時，一定要用建設性的語言提出。為了提升我們的團隊溝通技巧，譚老師再與您分享一個故事吧—— 陶行知先生任育才學校的校長時，有一天他看到一位男生欲用磚頭砸同學，就將他制止住，并且讓他去校長辦公室。等陶行知回到辦公室時，看到男生已在等他。陶行知掏出一塊糖遞給他：“這是獎勵你的，因為你比我先來了。”接著又掏出第二塊糖給男生：“這也是獎給你的，我不讓你打人，你立刻住手了，說明你很尊重我。”男生將信將疑地接過糖果。陶行知又說：“據我了解，你打同學是因為他欺負女生，說明你有正義感。”陶行知遂掏出第三塊糖給他。這時男生哭了：“校長，我錯了，同學再不對，我也不能采取這種方式對他。”陶先生又拿出第四塊糖說：“你已認錯，再獎你一塊。我的糖分完了，我們的談話也該結束了。” 被譽為"用人之神"的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認為，愿不愿與人合作——是一個人具不具備管理能力基本素質的問題，而善不善于與人合作則是管理者的能力水平問題。如果你想領導一個企業朝著明確的目標前進，就需要提供團隊溝通能力，就需要一支高效的團隊作為后盾。 1994年波音公司經營遇到了困難，新總裁康迪一上任，便邀請高級領導們到自己的家中共進晚餐，然后在屋外圍著一個大火坑講述有關波音的故事。康迪請這些領導們把不好的故事寫下來扔到火坑里燒掉，以此埋葬波音歷史上的"陰暗"面，只保留那些振奮人心的故事，用來鼓舞士氣。 奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過，經常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有1/3時間用來走訪5000名經銷商，聽取他們的意見。愛立信是一家"百年老店"，公司員工每年都有一次與人力資源領導或其他領導面談的機會，在上級的幫助下制定個人發展計劃，以適應公司業務發展。公司決策者認為，一個企業要保持領先的地位，最關鍵的是要使員工的整體素質保持領先。 國內許多企業的領導也非常注重溝通——比如，萬全藥業是京城一家高科技企業，員工層次高，背景復雜，有的來自國外，有的來自國企。在工作中，公司倡導簡捷的人際關系，鼓勵有建設性、不帶敵意的爭論，以期達到及時有效的溝通。公司總裁既重視外部的溝通，更重視與內部員工的溝通，每周要與1～2名中層以上的員工進行一次談話，通過談話掌握員工的思想動態。公司還充分利用電子網絡進行溝通，開通了自己的局域網，并設立了BBS論壇，各部門領導還設定了自己的郵箱，員工有建議隨時可以提，有不滿情緒可以盡情發泄。良好的人際溝通，使這家企業新品迭出，效益倍增。 為了更好地解決這個團隊溝通的問題，譚小芳老師建議企業團隊建立多種制度化的正規渠道，保證每一名員工能夠直言不諱，保持高效良好的溝通。“廣直言之路”，建立完善的溝通機制，加強團隊員工的溝通，采取開放的溝通政策，員工可以根據個人情況選擇不同的溝通方式發表自己的意見。上面的部分，我們講了很多外國的案例和故事，但中國企業和中國人的溝通必然是有一定特點和區別的，比如，中國人自古以來就主張“有話直說”。只是我們知道“適時、適地、適人、適事”而“適當調節有話直說的程度”。因此提出“逢人只說三分話”的原則，經由“交淺不言深”的標準來考量，做到“事無不可對人言”的地步。 如果說“傳統”逢人只說三分話，而“現代”不過是“不管三七二十一，反正有話就要直說”。那么，傳統與現代的區別，幾乎局限于“成熟”與“淺薄”，根本和進步與否無關，我們怎么能夠盲目地反傳統、崇現代呢？反過來說，“現代”的“有話直說”若是“也要適當地配合情境來掌握分寸”，請問與“傳統”有什么不同？難道“由不懂得傳統道理的人，將自己認為西方有的、我們沒有的翻譯過來，就成為現代”嗎？偏偏現代社會，充滿了“知東不知西”或“知西不知東”的人，又何以溝通東西兩方的文化呢？ 全世界的人，都希望有話直說。卻由于各地的風土人情有所差異，因而產生不同的溝通方式，這是民族性的區別使然。中國人喜歡自由自在、不受約束，當然也樂于有話直說。但是太多“先說先死”的案例，使得我們深切體會“禍從口出”的道理；因而主張“慎言”，做到“應該有話直說的時候，當然應該有話直說；不應該有話直說的時候，當然不應該有話直說”的“中道”境界，形成中國人的溝通功夫。總之，譚老師在培訓、咨詢、調研過程中，看到太多因為不會溝通、無效溝通造成的失誤、失敗，心痛之余，真誠建議各位團隊領導者重視團隊溝通，提高團隊溝通技巧。