始于 2010 年 9 月的中國企業領導力發展現狀調研是德勤領導力學院開展的一個持續的、年度性的調研，旨在全面了解在華開展業務的國企、外企和民營企業在領導力發展方面的現狀，并為其他企業提供參考數據和經驗。

在2012年10月至12月之間，德勤領導力學院對 152 家在細分行業中處于領先地位的國有、民營和在華運營的跨國企業，進行了領導力發展現狀調研。

此年度性的調研通過對企業領導力發展成熟度、資源投入、開展方式及成效等數據分析，了解中國不同性質、行業的企業領導力培養現狀，為中國企業制定領導力發展規劃提供參照依據。

此次調研結果表明中國企業越來越重視領導力培養，并且投入了較多的資源開展相關工作，但是多數企業領導人才培養成效并不明顯，仍然面臨較高比例管理人員不勝任的問題。

此次德勤調研報告有以下四個主要發現：

一、 企業非常重視領導力的培養，并且經過過去幾年的努力很多企業在領導力發展的成熟度上有了明顯的提高。

◆ 高達 91%的參與企業認為領導力培養工作非常重要或是重中之重，有近84%的企業開展過或正在開展領導力培養項目。

◆ 與 2011 年調研結果比較，此次參與調研企業的領導力發展成熟度普遍有所提升，即從"缺乏邏輯的管理人員培訓"向"結構性的領導力發展和培訓"方向邁進。

◆ 相應的，具有更成熟的領導力發展的企業得到的回報也更多,這些回報包括更好的企業業績、更低的員工流失率、更高的員工敬業度和生產率。

二、 各企業都加大了資源投入，且投入資源進一步向高層級管理者傾斜。

◆ 在中大型企業里約 40%的管理人員參加過各種領導力培訓項目。

◆ 多數企業為領導力發展工作的開展配備了專職人員。

◆ 56%的領導力發展預算投向了資深和核心管理者，并且呈現進一步向中高層管理人員傾斜的趨勢。

◆ 同時在人才保留方面，調研中也發現隨著管理層級的降低人員的流失率相應增加，而提供更多的學習發展機會將有助于管理人才的保留。

三、 多數企業雖然嘗試了多種領導力發展方式，但是課堂培訓仍是最主要的方式，70-20-10 的發展模型仍沒有得到很好的應用。

◆ 近一半的參與調研企業反映在領導力培養中混合使用了4～5種發展方式，并且不同的發展方式在各層級管理人員領導力培養中都有應用，但課堂培訓仍然是最主要的手段。

◆ 基于實際工作的輪崗、教練輔導、行動學習等能創造更高價值的培養方式未得到廣泛使用。

◆ 德勤的研究表明管理人員的能力提高70%應來自基于經驗的發展方式，20%來自基于關系的發展方式，而只有 10%來自課堂學習。

四、 參與調研企業都存在較高比例管理人員不勝任崗位工作的現象，這一定程上反映了過去的領導力開發工作成效有限，企業需要尋求更加有效的方式推動領導力開發工作。

◆ 較高比例的企業認為領導力培養工作給他們帶來了好處，特別是在未來人才儲備方面。

◆ 但企業也反映目前在其各個管理層級上，都存在管理人員能力與崗位要求有差距的狀況，高達一半以上的中間層管理人員存在著不勝任的情況。這種不勝任狀況與企業重視領導力培養工作的要求形成了較大反差，表明企業過去的領導力開發工作并沒有達到理想的效果。

德勤建議

德勤建議企業可以通過“領導力發展五步曲”來審視自身的操作，避免我們常見的一些誤區(見圖)。

領導力發展五大誤區

1. 領導力發展之誤區一: 將素質簡單等同于勝任力/任職資格

任職資格包括專業能力(專業知識技能)和素質能力，它們是確保達成工作目標的必要條件，目前許多企業將素質簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質模型沒有充分得到應用，當前企業更多把素質模型僅當作一個人力資源部門的工具 。

2. 領導力發展之誤區二: 過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評

簡單的個性測試等在線測評具有操作簡易、耗時短、成本低且可大批量使用等優點，但這也大大降低了其評估的有效度;同時這些測評工具只是反映一個人特質方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個人的能力。全方位的人才測評應包括自我認知、他人反饋和人對人的測評輔以工具測試共三個維度，當前企業過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評 。

3. 領導力發展之誤區三：過多通過傳統課堂培訓來提升員工能力

培訓的三大價值在于：創造與實際工作一致的體驗機會、人際互動以及傳授知識理念。目前企業過多通過傳統課堂培訓來提升員工能力，該方式僅停留在知識理論層面，在定制化和參與度方面不足。

4. 領導力發展之誤區四：過于關注和放大員工的不足之處，沒有充分發揮員工優勢

每個人最大的增長空間源自他們最具優勢的領域，而非不足。企業過于關注和放大員工的不足之處，沒有充分發揮員工優勢，在為員工提供充分發揮其優勢和激發潛能機會的方面有待提升 。

5. 領導力發展之誤區五：因基層管理者流失率較高而減少對其的投入

基于上述發現，德勤建議企業在領導力發展上要緊密圍繞五個原則：以終為始、領導牽頭、回歸根本、改革創新和系統整合。

1. 以終為始：緊密承接業務戰略，基于科學的數據分析方法來進行領導人才規劃，確定領導力發展策略，做好人才儲備和培養發展的長遠計劃 。

2. 領導牽頭：將領導力發展工作轉為“一把手工程”，確保實際效果 。

3. 回歸根本：平衡領導力培養的短期回報和長期投資，應重視從基層開始的各層級領導梯隊建設和培養，并且投資于高潛質領導人才的培養上 。

4. 改革創新：應用70–20–10的領導力培養原則，跳出固有模式，減少對課堂培訓的依賴，設計更多能夠幫助整合知識、技能和經驗的發展方式 。

5. 系統整合：把領導力培養工作納入整個人才管理的體系，從識別、評估、發展、使用、激勵、保留等全方位入手，確保高影響力，應對中國企業領導者的能力欠缺的挑戰。

本文編選自德勤領導力學院發布的《中國企業領導力發展現狀調研報告》

德勤領導力學院：德勤領導力學院專注于為客戶提供系統的領導力解決方案，促進“知行合一，搭建領導力發展的快車道”是德勤領導力學院的宗旨。德勤領導力學院服務的客戶覆蓋了銀行、金融、能源、化工、汽車、制造、生物制藥、快速消費品、通訊電信等行業內的知名國內外企業。