上海建平中學校長程紅兵

1、面對教育和學校發展中的諸多問題，作為一個批判者固然不易，作為一個建設者其實更為艱難

記者：聽說你很喜歡自己12年前出的第一本個人專著《語文教學的人文思考與實踐》上的封面插圖——那個有著圓圓腦袋，一雙瘦小的腿正馱著碩大的身軀在不停地奔跑的人像。其中尤其醒目的是那張開的大嘴，似乎一直在吶喊著什么。你曾說過，當時看到這個形象的第一直覺就是你自己的真實寫照。

很想知道，在上海建平中學做了5年的校長之后，如果你給自己一個自畫像，會是什么樣?

程紅兵：仍然是在奔跑和吶喊。只不過從外型上看，多了一些歲月留下的痕跡，頭發白了一些，臉部的皺紋多了一些;從內容上看也有一些變化，原來是在語文教學的層面上探索，現在是在校長的崗位上工作，手里做的是建平中學的管理工作，是沿著既定的文化立校的道路在奔跑，因而眼里看到的是中國基礎教育的現狀，心里想的更多的是問題與辦法何在，嘴里喊出的則是當下基礎教育該向何處去。

順便說明一下，我的吶喊既有批判性的，也有建設性的。前者主要包括學校辦學中的同質化現象批判、學校核心競爭力批判、學校辦學中的偽現代化現象批判;后者主要有學校個性化辦學、學校核心發展力建構、現代學校文化建設和校長的課程領導力。我是這樣想的，當面對教育和學校發展中諸多問題的時候，批判固然重要，但如果一切僅僅停留在批判上也是不夠的，很顯然，還必須建設。作為一個批判者固然不易，但畢竟有一份瀟灑和痛快，可以自由揮灑自己的思想。

而作為一個建設者其實更為艱難，因為沒有那份瀟灑痛快，卻有著背負行囊長途跋涉的感覺。為了不至于過于寂寞，我依然像先前一樣，在教育的路途中不時地吶喊幾聲，以壯行色，張開大嘴向前奔跑。

記者：記得當初你接任建平中學校長時，曾在就職演講時表態：“如果在我任校長期間，學校沒有發展，教職工對我不滿意，我就自動離職。”5年過去了，你給自己打多少分?

程紅兵：就職時說的話完全出自我的內心思考。有人說成功校長的素質應該具備哲學家的睿智、經濟學家的精明和軍事家的靈活。對照自己，我似乎全然不具備這三個條件，但我已經沒有退路，必須把學校辦好。

校長的職責就是要對學校負責，對學生負責，對教職工負責，對學校的發展負責，如果不能負責，當然應該主動離職。讓出空間也是一種貢獻，五步之內必有芳草，你不行，肯定有人行，一校之長一定要有胸懷。

5年過去了，5年來我以如履薄冰的心態履行我的校長職責，這之間有多少遭遇、矛盾、困難、煩惱、尷尬、猶豫、彷徨，只有自己知道。我想凡是認真履行過校長職責的人都會體會到。當然在這一過程中同樣還有很多快樂、幸福、自豪和驕傲。這些感受是可以與他人分享的，而且一定是與學校的教職員工、學生和家長們一起分享的。

在今天接受訪問之前，我還沒有想過要給自己打分。作為教師出身的人，打分的手段是非常熟悉的，但教師總是給他人打分，給自己打分的機會并不多，我想如果一定要給自己打分的話，那么我給自己打及格分，60-65分之間，這并非故作謙虛。優秀達不到，因為那是我理想的最高境界。我深知5年的校長任期其實只是一個開始，更大的挑戰、更大的困難還在后面。

記者：作為一校之長，你的工作著力點放在哪兒?你認為自己做校長最成功的是什么?

程紅兵：做校長之初，我和我的管理伙伴們做的主要工作就是給學校定向、定位、定調、定格。

所謂定向，就是確定學校發展的戰略方向。建平中學一路走來，形成了自己獨有的學校文化特色，特別是建平中學近20年的歷史，可以說走過了兩個階段：一是學校環境建設與教學工具的革新階段，二是教育理念的更新與管理制度建設階段。接下來應該進入第三個階段，那就是現代學校文化建設階段。在歷史與現代融合中完善辦學特色，建設學校文化，提升學校核心發展力。這是我們的發展戰略。

所謂定位，就是明確建平中學作為一所全國基礎教育名校的責任。在課程改革與學校文化建設過程中，建平理所應當地承擔了實驗、示范的責任。

所謂定調，就是確定學校發展戰略的精神基調和工作基調。建平的精神基調就是建設具有開放、民主、和諧、進取精神特質的現代學校文化。建平的工作基調是求真務實，杜絕一切形式主義;誠實守信，杜絕一切弄虛作假;平和進取，杜絕一切急功近利;開放創造，杜絕一切故步自封。

所謂定格，就是確定學校的發展格局，建構學校的課程體系。建平的發展格局就是圍繞學校的培養目標，從課程統合與課程文化建設、校本培訓與組織文化建設、環境改造與環境文化建設、管理改革與管理文化建設這4個方面構成建平學校文化建設的基本格局。目前建平中學已經形成自己的學校課程體系，涵蓋了與學生全面發展密切相關的八大領域，包括：心理健康和主體發展學習領域、藝術審美和休閑健身學習領域、人與自然和人與社會學習領域、科學知識和科學技能學習領域、中華文化和民族思想學習領域、西方文化和國際交流學習領域、社會實踐和社團活動學習領域、活動評比和學科競賽學習領域，每個學習領域都有與之相對應的科目和模塊。

在我做建平校長的這5年中，最大的成功就是讓廣大的建平教職員工、學生和家長能夠接受、認可并積極參與了學校的各項改革和發展。在順利啟動學校改革的同時，保持了很高的教育教學質量;在課程改革與課程建設中生成獨具特色的建平課程文化，催生出建平教師培訓的嶄新途徑，生成了建平教師團隊的組織文化，發展了具有共同價值取向、不斷進取、追求卓越的團隊文化，并且在其中催生出具有科學性、民主性、人文性特征的學校管理文化和優美的建平校園環境。

2、讓每一個學生的名字都充滿神圣和莊嚴，讓師生有尊嚴地過學校生活，這是我們的價值訴求

記者：打開建平中學的網頁，“讓每一個學生的名字都充滿神圣和莊嚴”這句口號令人動容。學校發展到今天，有不少學校包括一些名校甚至忘記了學校之所以存在的根本，而你卻在學校大寫每一個學生。這使我注意到一個事實，你無論做教師，還是做校長，都一直在強調對人文的觀照，你是如何認識這一問題的?

程紅兵：“讓每一個學生的名字都充滿神圣和莊嚴”，這是一句口號。借用這句口號是為了表達我們的一種價值訴求：在學校辦學的指導思想中，我們必須始終堅持學生第一的原則，毫不動搖。

的確，誠如你所說，當下一些學校的校長漸漸地離學生遠了，離教育的初衷也漸行漸遠。學校追求現代化，卻見物不見人，見事不見學生，或追求學校實驗室的“現代化”，或追求學校環境的“現代化”，或追求教育口號的“現代化”。有的校長把教育現代化理解為教育器物的現代化，一味追求設施設備的現代化，并以此沾沾自喜，作為辦學成果到處炫耀，這就走向了另一種極端。有些學校把原本應該屬于大學、研究所的實驗室搬到中學里來，以此來自壯聲勢，以為這就是教育現代化。這些器物搬到中學之后利用率微乎其微，原因很簡單，這些設備根本就不是中學課程的必需品，教師不懂，學生不會，考試不考，只是為了裝門面而已。這種脫離常態的教育大多帶有功利性，也必然會以失敗告終。

還有的校長忙于學校改造，或異地拆遷，或就地改造，追求宏大規模的現代學校環境，盲目擴大，成為巨型學校;或追求豪華，成為賓館式學校。中小學規模一旦超大，學校的性質和管理方式就會發生變化。由此引發的后果之一就是學校組織目標的模糊、逆轉、倒置，學校規模效益也隨之下降。追求學校賓館化，是一種偽貴族化現象，與精英教育的本原相距越來越遠。而學校在拆遷改造之后，則成了沒有歷史的學校，成了失去記憶的學校，師生的情感記憶、細節記憶、文化記憶隨之煙消云散，學校的文化歷史無法體現在學校的建筑之中，學校幾代師生的精神沉淀無法在校園中尋覓到。從更深的層次上說，失憶的學校將失去凝聚力，沒有認同感。一所學校如果不能喚起師生員工的驕傲和歸屬感，就是一所人心渙散的學校，就不可能吸引學生，留住學生，也就沒有發展力。學校建筑隱含著學校人的一種態度，學校的建設應該是一篇和諧的樂章。教育原本就應該是樸素的，追求奢華背離了教育的初衷。精英教育應該平民化，培養的應該是平民中的優秀分子。

校長一旦走入這些誤區，深入教學一線、深入學生的時間自然就會越來越少，身上的官氣也會越來越重，就會越來越不像個校長而更像官僚。

記者：坦率地說，教育者是不應當只看眼前、活在當下的。但現在的社會評價導向導致的教育功利已經使不少地方的教師和學生眼中只剩下分數，這種現象在一些地方一些學校還大有愈演愈烈之勢。在建平，校長的核心價值追求是什么?作為校長，你如何讓學校師生有尊嚴地過學校生活?

程紅兵：活在當下是每個人必須面對的現實，而且只有首先活在當下我們才能擁有未來。我們必須站穩了，站住了，才能擁有明天。這一點建平中學也不例外。建平作為一所優秀高中有很高的升學率，但這不是我們的核心價值，充其量只是價值之一。我們的核心價值追求體現在辦學目的上，那就是為了學生終身可持續地發展，為了學生健康快樂地成長。

為了學生終身可持續地發展，高考要考的課程我們開設，高考雖然不考，但對學生終身發展有益的我們也開。比如語文開出讀書課，每月讀一本文化名著，還開出了“大家”系列的模塊課程：比如《論語》、《史記》、《紅樓夢》、魯迅、莎士比亞、雨果、歌德、托爾斯泰等，就是從文化角度選取文學史上最重要的大家，采用多種形式，讓學生下大力氣做充分的研讀，為的是培育學生的基本文化素養。

我們學校的數學課開出了“數學大師”系列模塊課程，選擇中外一些著名的數學大師，讓學生在其中追蹤大師的足跡，感受大師發現問題的情景、思考問題的角度、探究問題的精神和解決問題的方法，比如歐幾里得的邏輯推理和《幾何原本》，笛卡兒的笛卡兒坐標與笛卡兒曲線，牛頓的微積分與經典力學，萊布尼茲的行列式，哥德巴赫的哥德巴赫猜想，歐拉的歐拉常數、歐拉公式、歐拉定理，高斯的等差數列，等等。開設“大師”系列、“大家”系列的目的，就是要在學生的心中矗立起幾座文化豐碑，讓他們真正懂得誰在人類文明史上作出過卓越的不可替代的貢獻，以人類大師的智慧開闊學生的胸襟。

為了學生健康快樂幸福成長，建平中學還為學生提供了一系列自主活動課程，活動形式之多，內容之豐富，贏得了歷屆學生的充分喜愛。

在開設和實施這些課程的過程中，教師的創造性也得到充分開發，教師的專業性水平得到發展，教師的尊嚴得到充分樹立。馬克思有句名言：能給人以尊嚴的只有這樣的職業，在從事這種職業時，我們不是作為奴隸般的工具，而是在自己的領域內獨立地進行創造。

課程改革給教師以創造的機會，而創造性的工作給教師以尊嚴。

3、學校管理的最高境界是文化管理，這是一個學校管理的美妙理想，是一個不斷接近的夢想

記者：你所崇尚的學校管理境界是什么?制度總有不到的地方，如何做好學校的管理工作?

程紅兵：我認為學校管理的最高境界是文化管理，這是一個學校管理的美妙理想，是一個不斷接近的夢想。當前學校的管理呈現多元狀態，既有文化管理的模式、道德管理的方式，也有制度管理的模式、權力管理方式，制度不到的地方是文化在起作用。我們的管理理念是民主決策、科學管理、人文關懷。

所謂民主決策就是充分發揮“三會”、“六制”的民主決策職能，重大問題的決策必須由教代會、學代會、家長委員會討論通過。學校實行校務公開制度、民主監督制度、聽證會制度、民主黨派座談會制度、干部考核制度和學生自主管理制度。

所謂科學管理就是指管理實現制度化、規范化、程序化。

所謂人文關懷就是指給師生以制度和倫理的雙重關懷。學校管理是一項面對人、面對人的發展的工作，民主決策、科學管理實際上都是為了最大限度地調動每一個人的內在生命激情。

記者：有不少教師、學生反映，很難在學校里見到校長，尤其是名校的名校長。他們或忙于到處講學或在各地參加各種各樣的會議，是這樣嗎，你怎么分配自己做校長的時間?

程紅兵：今天的校長不好做，承擔的責任比較多，學校內的一切工作責任都要由校長來承擔。他是學校安全的第一責任人，是學校食品衛生的第一責任人，是教學、教育質量的第一責任人，是教師專業發展的第一責任人，是體育健康的第一責任人，是后勤保障特別是教師獎金保障的第一責任人，是教育科研第一責任人，等等;還是社區文化教育的第一責任人，是軍民共建的第一責任人，不勝枚舉。這些責任人的背后就是一大堆的事情和一大堆的會議，要接受領導指揮，接受開會，接受過程檢查，接受考評考核，但很少或幾乎沒有人提校長是什么的第一權力人。責任和權力是相伴而行的，不賦予校長權力，卻要校長承擔責任，這就是當下學校的現狀。

所謂名校長就更不好當，因為他還承擔了大量學校以外的與教育有關的責任，他必須引領學校的課程改革，他必須發揮示范帶頭作用，他必須輻射、影響其他學校，他必須帶教其他校長，他必須每會必到、每會必講，而且每次講話都要有新意、有創見。如果這位校長不幸又是某一學科的優秀教師，那他的事情就更多，參加課改研討，參加教材編寫或審查，參加高考命題，組織教師培訓，帶教骨干教師，參加職稱評審。有的校長還承擔了各種社會責任，他或許是當地的人大代表，必須履行人大代表的職責，他或許是某某協會的理事或理事長，他必須履行協會相關的責任。

我不是名校長，但說句不夠謙虛的話，離名校長好像也不遠了，原因是上海市教育委員會搞雙名工程，接受培訓的就是名校長后備人選，我忝列其中，自然也算是后備人選。實話實說，我承擔的責任也不少，要我開的會、要我做的事，也有許多。我是這樣安排的，每天早上6：35-6：50到校，全校各個教室走一趟，這個時候學生找我最容易，上午第一節在自己班級上課，接下來如果沒有重要的會議，我就在辦公室批改作業、備課，如果有重要的會議就去開會。中午教師找我，或者我找教師，有時學生也在這個時候找我。下午開會或處理各項公務。下午6：00左右下班，晚上是看書寫字的時間，偶爾也會跑到學校看看部分學生晚自習。講學的時間全部安排在雙休日或節假日里，不占用上班時間。

記者：我始終感到你是個比較特立獨行的人。作為校長，如何處理上下級關系?能夠描述一下如何與教師和學生相處嗎?

程紅兵：我是一個有自己想法的人，我追求思想的特立獨行，但生活中我也是一個比較隨和的人。在當校長之前我幾乎就是一個老好人，當了校長之后，一不小心也會因職位所為得罪人。一般說來，教師、學生碰到問題還是愿意找我談的，我也很愿意與教師、學生談心。

本質上我是一個不善交往的人。我與上級的關系僅限于公事公辦，我不會主動找上級談話，尤其是沒事找事地套近乎，但我也不會故意跟領導唱對臺戲。我表達自己的獨立意見，都是屬于學術探討，借助于報刊發表意見，借助于研討會講述看法。這是我的性格使然，并非刻意為之。