挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。漁民總是千方百計(jì)地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港，但絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息死亡。有一條漁船卻總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來船長(zhǎng)在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以沙丁魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，四處躲避，加速游動(dòng)。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。

當(dāng)前，部分中小學(xué)教師職業(yè)倦怠嚴(yán)重，工作激情不足，已經(jīng)成為困擾學(xué)校發(fā)展的重要難題。管理者要想攪活校園環(huán)境，激發(fā)教師動(dòng)力，提升學(xué)校管理的效益，也需要一條活躍的“鯰魚”攪動(dòng)。那么，這條攪動(dòng)學(xué)校全局的“鯰魚”到底在何處？管理者如何用好這條“鯰魚”以激活學(xué)校的池塘，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，提升學(xué)校管理的質(zhì)量與效益呢？

管理者應(yīng)當(dāng)具有不斷上進(jìn)的“鯰魚品質(zhì)”

俗話說：“一個(gè)好校長(zhǎng)就是一個(gè)好學(xué)校。”這句話已無數(shù)次被事實(shí)驗(yàn)證。一所普通的學(xué)校換了一位好校長(zhǎng)，從學(xué)校的外部環(huán)境到師生的精神面貌，短時(shí)間內(nèi)就能得到急劇的轉(zhuǎn)變。原因何在？在于校長(zhǎng)的工作作風(fēng)、思想觀念、行為方式，對(duì)全校教職員工產(chǎn)生了積極向上的引領(lǐng)，校長(zhǎng)無形中充當(dāng)了“鯰魚”的角色。

不斷上進(jìn)的“鯰魚品質(zhì)”應(yīng)當(dāng)成為校長(zhǎng)必備的素質(zhì)。這種素質(zhì)主要表現(xiàn)在校長(zhǎng)對(duì)學(xué)校現(xiàn)狀的不滿，以及突破與發(fā)展的強(qiáng)烈愿望上。學(xué)校的發(fā)展總是持續(xù)向前的，只有更好，沒有最好。如果校長(zhǎng)因既有的成績(jī)而驕傲自滿，止步不前，沒有了更高的追求，沒有了進(jìn)取的目標(biāo)，那么學(xué)校只能停留在一個(gè)自我滿足的封閉狀態(tài)之下。久而久之，教職員工也會(huì)滋生惰性心理，放慢前進(jìn)的腳步，失去發(fā)展的欲望，就像一條條不愛動(dòng)的沙丁魚，在教育改革與發(fā)展的大潮中慢慢失去競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，要想讓學(xué)校保持穩(wěn)步發(fā)展的勁頭，要想讓教師保持不斷發(fā)展的動(dòng)力，校長(zhǎng)就要保持一顆永不懈怠的上進(jìn)心，勇于做一條引領(lǐng)教職員工發(fā)展的“鯰魚”。這種引領(lǐng)不僅要表現(xiàn)在思想的引領(lǐng)上，也要體現(xiàn)在行動(dòng)的引領(lǐng)上。例如校長(zhǎng)要想讓教師讀書，自己首先要做個(gè)閱讀者，要以自我的閱讀行為推動(dòng)書香校園的實(shí)施，從而帶動(dòng)全體教師主動(dòng)讀書。很多時(shí)候，校長(zhǎng)就是教職員工行動(dòng)的方向標(biāo)，校長(zhǎng)的價(jià)值取向會(huì)影響教師的價(jià)值取向，校長(zhǎng)的行為會(huì)影響教職員工的行為。校長(zhǎng)這條上進(jìn)的“鯰魚”，會(huì)激勵(lì)教職員工不斷上進(jìn)、不斷超越。

管理者應(yīng)當(dāng)提供有別教師本體的“鯰魚活體”

“鯰魚效應(yīng)”的創(chuàng)新與精髓在于，在沙丁魚群中引進(jìn)異類，利用鯰魚不同的生活習(xí)性打破沙丁魚群原本的生存狀態(tài)，引發(fā)環(huán)境的突變，從而促使沙丁魚主體自我的適應(yīng)與改進(jìn)。對(duì)于學(xué)校管理者而言，這種外部促動(dòng)的方式，同樣是提高管理效能的重要方式。

一些學(xué)校教職員工之所以滿足于現(xiàn)狀，工作動(dòng)力不足，停滯不前，很大原因在于教職員工長(zhǎng)期處于封閉的小天地之內(nèi)，教育視野狹窄，教育思考不深，教育目標(biāo)不明，坐井觀天而夜郎自大。要想引起教職員工行為的改變，首先應(yīng)當(dāng)從思想上入手，讓教職員工有機(jī)會(huì)接觸到更先進(jìn)的教育理念、更徹底的教育改革、更豐盈的精神生活。因而，管理者應(yīng)當(dāng)為教師提供可借鑒的發(fā)展樣本，讓教師有機(jī)會(huì)見識(shí)到有別于本體的“鯰魚活體”，從而引發(fā)行為促動(dòng)，促使教師主動(dòng)向“鯰魚活體”靠近，追求專業(yè)提升與發(fā)展。

為教師提供“鯰魚活體”，可以通過三種途徑：一是“走出去”，讓教師到先進(jìn)學(xué)校走訪學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)學(xué)校的教學(xué)理念、教學(xué)方法和教師的成長(zhǎng)方式、發(fā)展路徑，以差距生動(dòng)力，從而讓他們認(rèn)清形勢(shì)、明確目標(biāo)，萌發(fā)進(jìn)取的欲望；二是“請(qǐng)進(jìn)來”，請(qǐng)名師到校執(zhí)教、開講座，讓教師領(lǐng)略名師的風(fēng)采，感受名師的魅力，引發(fā)教師的心靈震撼，產(chǎn)生行為的跟進(jìn)與轉(zhuǎn)變；三是“校中生”，讓學(xué)校本體中的優(yōu)秀教師脫穎而出，發(fā)揮其引領(lǐng)作用對(duì)周邊教師產(chǎn)生積極帶動(dòng)。

當(dāng)然，“鯰魚活體”不僅可以是實(shí)踐層面上的具像影響，而且也表現(xiàn)在理論層面上的引進(jìn)學(xué)習(xí)，先進(jìn)的教育教學(xué)理念本身就是“鯰魚活體”，可以引發(fā)教師的行為追問，產(chǎn)生實(shí)踐式的教育突變與改進(jìn)。

管理者應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一塊和諧共生的“鯰魚水域”

“鯰魚效應(yīng)”形成的一個(gè)重要條件不容忽視，即鯰魚與沙丁魚所處的水質(zhì)是一致的，這種水質(zhì)為鯰魚與沙丁魚提供了必備的共同生存條件。正是這種包容性，才構(gòu)成了鯰魚與沙丁魚在某一程度上的“和諧共生”。

管理者應(yīng)當(dāng)明白學(xué)校中“鯰魚”與“沙丁魚”各有重要性，“鯰魚”的作用是攪活魚群，讓“沙丁魚”擺脫固有的惰性，而非讓“沙丁魚”惶惶不可終日。所以，學(xué)校管理最終的目的是和諧共生的“水域”，是一個(gè)活躍上進(jìn)多樣化的魚群構(gòu)架。

因而，學(xué)校管理者要善于發(fā)現(xiàn)校園中潛在的“鯰魚”，適當(dāng)引進(jìn)能夠攪活校園池水的“鯰魚”，要善待這些“鯰魚”，但也不要因?yàn)檫@些“鯰魚”的存在，而對(duì)于“沙丁魚”一味地打壓，重要的是充分發(fā)揮“鯰魚”的刺激作用，打破現(xiàn)有的平衡，形成教師團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力的提升。

要做到這點(diǎn)，需要管理者遵照以人為本的管理理念，構(gòu)建公平、競(jìng)爭(zhēng)、上進(jìn)的文化氛圍；需要管理者充分發(fā)揮制度的引領(lǐng)作用，用制度引領(lǐng)教師成長(zhǎng)，用制度規(guī)范教師行為，用制度激活教師的動(dòng)力；需要管理者建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，用評(píng)價(jià)激勵(lì)教師成長(zhǎng)，用評(píng)價(jià)促進(jìn)教師發(fā)展，讓評(píng)價(jià)推動(dòng)每一位教師實(shí)現(xiàn)自我突破。